Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Dlaczego jeden problem pociąga za sobą kolejny?

Na spotkaniu zarządu wszyscy zgadzają się na nowy sposób obsługi klientów. Dwa tygodnie później sprzedaż pracuje po staremu, dział operacyjny czeka na szczegóły, a HR słyszy, że „decyzja chyba jeszcze nie zapadła”. Można uznać, że zabrakło odpowiedzialności. Ale warto cofnąć się do samego spotkania. Czy ktoś powiedział wtedy głośno, że plan ma słabe punkty?

Patrick Lencioni opisał pięć powiązanych ze sobą dysfunkcji zespołu. U podstaw jego modelu leży brak zaufania. Gdy ludzie obawiają się ujawniać błędy i wątpliwości, unikają też otwartego sporu. Bez szczerej dyskusji trudniej im zaangażować się w decyzję, egzekwować ustalenia i skupić na wspólnym wyniku.

Model pomaga zrozumieć pewien mechanizm. Nie jest jednak gotową diagnozą każdej organizacji.

1. Brak zaufania: „Lepiej nie mówić, że czegoś nie wiem”

W tym kontekście zaufanie oznacza coś więcej niż przekonanie, że współpracownicy są kompetentni. Chodzi również o możliwość powiedzenia: „popełniłem błąd”, „potrzebuję pomocy” albo „nie zdążymy” bez obawy, że zostanie to wykorzystane przeciwko nam.

Kierowniczka jakości zauważa ryzyko opóźnienia dużego zamówienia. Nie zgłasza go na porannym spotkaniu, ponieważ przy poprzednim problemie rozmowa szybko zamieniła się w szukanie winnego. Kierownik produkcji również widzi zagrożenie, ale przedstawia optymistyczny harmonogram. Zarząd dostaje spokojny raport, choć kilka osób wie już, że termin jest zagrożony.

Sygnałem ostrzegawczym bywa tu pozornie wzorowa komunikacja: starannie przygotowane komunikaty, niewiele pytań i żadnych próśb o wsparcie. Informacje docierają za późno, bo wcześniej każda osoba zastanawia się „czy mogę to bezpiecznie powiedzieć?”. Jeśli trudno przyznać się do własnej trudności, jeszcze trudniej zakwestionować pomysł kogoś innego.

2. Obawa przed konfliktem: „Porozmawiajmy o tym po spotkaniu”

Dobry spór dotyczy pomysłów, ryzyka i sposobów działania. Pozwala sprawdzić założenia, zanim firma zaangażuje ludzi, czas i pieniądze. Problem zaczyna się wtedy, gdy na spotkaniach panuje uprzejma zgoda, a najważniejsze zastrzeżenia pojawiają się dopiero w rozmowach na korytarzu.

Zarząd firmy usługowej omawia uruchomienie nowej usługi. Sprzedaż przekonuje, że klienci są zainteresowani. Dyrektorka operacyjna wie, że zespół nie zrealizuje obiecywanych terminów. Mówi jednak tylko: „musimy dopracować proces”. Nie pada pytanie, czy firma jest gotowa rozpocząć sprzedaż. Po spotkaniu obawy krążą już między działami, lecz każdy zna inną wersję rozmowy. Zamiast wspólnej oceny ryzyka pojawiają się domysły co do intencji innych osób.

Przemilczany spór nie znika. Wraca później, często w mniej konstruktywnej formie. A osoby, których argumenty nie wybrzmiały, mogą przytaknąć decyzji, choć nie są przekonane do jej realizacji.

3. Brak zaangażowania w decyzje: „Tak, ustaliliśmy to… chyba”

Zaangażowanie nie wymaga jednomyślności. Wymaga natomiast jasności: co zdecydowano, dlaczego, kto podejmuje następny krok i jakie warunki są potrzebne do działania. Można nie zgadzać się z wybranym rozwiązaniem, a mimo to je realizować, jeśli argumenty zostały otwarcie omówione.

Kierownictwo firmy uzgadnia wspólny proces wdrażania nowych pracowniczek i pracowników. HR przygotuje materiały, kierownicy działów wyznaczą opiekunów, a przełożeni przeprowadzą rozmowy po pierwszym miesiącu. Nikt nie pyta jednak, ile czasu opiekun może poświęcić na wdrożenie ani co zrobić przy spiętrzeniu zleceń. Jeden dział wprowadza proces, drugi odkłada go na później, trzeci tworzy własną wersję. Po pewnym czasie z tej samej sali spotkań wychodzą dwie opowieści: „podjęliśmy decyzję” oraz „myślałam, że to była propozycja”.

Trudno rozliczać realizację ustaleń, których treść i znaczenie każdy rozumie inaczej.

4. Unikanie wzajemnej odpowiedzialności: „To nie moja rola, żeby mu to powiedzieć”

Odpowiedzialność w zespole nie sprowadza się do kontroli ze strony szefa. Oznacza także gotowość do rozmowy między współpracownikami, gdy czyjeś działanie utrudnia osiągnięcie wspólnego celu.

Dział handlowy regularnie przekazuje zespołowi wdrożeniowemu niepełne ustalenia z klientami. Wdrożenia tracą czas na wyjaśnienia, a terminy się przesuwają. Wszyscy wiedzą, gdzie powstaje problem. Nikt jednak nie mówi wprost: „potrzebujemy kompletu informacji przed przekazaniem projektu”. Zamiast tego pojawiają się ponaglenia mailowe, narzekanie we własnych działach i prośby do prezesa, by „coś z tym zrobił”.

Przed taką rozmową trzeba oczywiście sprawdzić, czy oczekiwania były jasne i czy druga strona ma warunki, by je spełnić. Odpowiedzialność nie polega na przerzucaniu winy. Polega na reagowaniu, zanim powtarzający się problem zaszkodzi klientowi lub całej firmie. Gdy zespół nie reaguje, poszczególne działy zaczynają chronić przede wszystkim własne terminy, budżety i wskaźniki.

5. Brak koncentracji na wspólnym wyniku: „Mój dział dowiózł cel”

Firma może mieć wiele dobrych wyników cząstkowych i jednocześnie nie osiągać tego, co naprawdę jest dla niej ważne.

Sprzedaż przekracza plan przychodów, dział operacyjny utrzymuje koszty, a HR realizuje plan rekrutacji. Równocześnie rośnie liczba reklamacji, nowe osoby szybko odchodzą, a doświadczeni pracownicy coraz częściej naprawiają błędy. Każdy dział ma czym pochwalić się na własnym slajdzie. Trudniej odpowiedzieć na pytanie, czy firma jako całość dostarcza klientom to, co obiecała.

Dlatego warto rozmawiać nie tylko o wynikach poszczególnych działów, lecz również o rezultacie, za który kierownictwo odpowiada wspólnie. Szczególnie dużo mówią o nim sytuacje na styku zespołów: przekazanie klienta, wdrożenie nowej osoby czy realizacja projektu wymagającego współpracy kilku działów.

Jak powstaje cały łańcuch?

Wróćmy do firmy uruchamiającej nową usługę. Dyrektorka operacyjna obawia się powiedzieć, że zespół nie udźwignie obiecanych terminów. Nie dochodzi do otwartej rozmowy o ryzyku. Zarząd ogłasza start, choć część osób traktuje datę jako wstępną. Kiedy sprzedaż nadal obiecuje klientom zbyt krótkie terminy, nikt nie podejmuje bezpośredniej rozmowy. Sprzedaż raportuje nowe kontrakty, dział operacyjny broni harmonogramu, a klient czeka.

Takie spojrzenie pomaga szukać źródła trudności, zamiast zatrzymywać się na jej ostatnim objawie. Nie oznacza, że każdy problem zespołowy zaczyna się od braku zaufania. Przyczyną opóźnień mogą być także przeciążenie, sprzeczne cele czy źle zaprojektowany proces. Dlatego model warto zestawiać z faktami dotyczącymi konkretnej organizacji.

Od czego zacząć?

Przyjrzyj się kilku ostatnim decyzjom zespołu. Czy podczas spotkań padły pytania o ryzyko? Czy omówiono odmienne opinie? Czy po spotkaniu każda osoba potrafiła tak samo opisać ustalenia? Co stało się, gdy ktoś nie zrealizował swojej części? I po czym zespół poznaje, że wspólnie osiągnął dobry wynik?

Przy ważnych decyzjach pomaga krótkie podsumowanie: co ustaliliśmy, jakie zastrzeżenia omówiliśmy, kto za co odpowiada i kiedy sprawdzimy rezultat. To prosty krok, który odróżnia rzeczywistą decyzję od uprzejmego zakończenia spotkania. Jeśli jednak ludzie nadal obawiają się mówić o problemach, samo dopracowanie protokołu nie wystarczy.

Chcesz przyjrzeć się temu mechanizmowi we własnym zespole? Pobierz materiał „5 dysfunkcji pracy zespołowej”. Pokazuje on, jak poszczególne trudności mogą się ze sobą łączyć i na jakie sygnały warto zwrócić uwagę.

W Instytucie Rozwoju Kadr wspieramy zarządy, liderki, liderów i zespoły w rozpoznawaniu źródeł trudności we współpracy oraz wypracowywaniu zasad rozmowy, podejmowania decyzji i odpowiedzialności. Jeśli podobny łańcuch zdarzeń powtarza się w Twojej organizacji, warto zapytać nie tylko, kto nie wykonał zadania, ale też czego zespół nie powiedział sobie odpowiednio wcześnie.

Jeśli w Twoim zespole trudne tematy wracają po spotkaniach, a ustalenia nie przekładają się na działanie, warto przyjrzeć się zasadom współpracy. W Instytucie Rozwoju Kadr pomagamy rozpoznać źródła trudności poprzez audyt HR. Wspieramy też firmy w rozwijaniu współpracy i odpowiedzialności dzięki doradztwu HR oraz szkoleniom dla liderów i zespołów. Wspólnie przekładamy wnioski na konkretne zmiany w komunikacji, podejmowaniu decyzji i pracy na wspólny wynik.

Źródło modelu: Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass, 2002.